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企业加值品牌传播巨头的另类HR商标反光纸

2022-10-20 13:53:59  福跃五金网

“企业加值”:品牌传播巨头的另类HR商标

“企业加值”:品牌传播巨头的另类HR商标 2011: 实力传播的企业加值部,除了要完成人力资源部的角色,还要帮助企业做好知识管理   2003年年底,由于全球战略合作调整,可口可乐不得不结束与实力传播的品牌策略合作。在激烈竞争的媒体代理和广告传播业,因为客户走失,公司裁减掉相应项目的员工是比较通行的做法。

但实力传播副总裁邱晓文告诉《财经时报》:“裁员没有发生,这不仅仅由于实力传播很快接到了另一个大客户,妥善地安置了原可口可乐项目组的员工,更为重要的是,这充分体现了公司以人为本的管理经营理念。”

从“企业加值”角度关注HR

早在1999年,实力传播也曾一度失去占当时公司总体业务1/3的大客户——宝洁。出于经营压力,实力传播的欧洲总部也表示过,应该裁减当时由30多人组成的宝洁项目小组。

但实力传播大中华区首席执行官李志恒顶住压力,毅然决然保留下员工,随后证明,这些员工奋力开发新业务,弥补了宝洁走失的利润缺损。而且在不断争取下,两年后,宝洁又重新回到实力传播客户名单中。

这可以算作实力传播人才价值挖掘的一次大胜利——充分关注人的价值,发挥人的能动性,最终为企业实现增值,在实力传播并非一句漂亮的外界形象“公关”词语。

在外界一直以另类闻名的李志恒,在公司管理上,确实处处体现出他的这种另类。

2001年,李志恒挖来在媒体从业多年的邱晓文,专门负责组建“企业加值部”,这个听起来不明所以的称呼,让很多接触过实力传播的人士,直到现在仍然不知道这“葫芦里卖的是什么药”。甚至有人讥笑说:“实力传播的企业加值部就是人力资源部,这些做品牌的就是爱玩花活,叫法不同而已。”

对此,邱晓文解释:“叫人力资源部或者人事部,太传统了,不足以体现公司对人员的重视,我们希望通过这个部门的成立,让企业最重要的资产——人力做到加值。”

从这一意义讲,企业加值部,除了要完成人力资源部的角色,还要帮助企业做好知识管理,而后者才是实力传播企业加值部的特色所在。

严格的各级培训体系

实际上,企业加值部成立的本意就是帮助公司培养大量各级人才。

实力传播于1996年成立,当时只有40多人,人员考核比较简单,这么少的人,企业领导可以很清楚地记住每个人的个性、生活习惯、学历背景、工作能力等信息。如果此时成立一个HR部门,等于多增加了一道人员流程,反而放慢了业务效率。

当公司2001年发展到200多人规模,且还面临规模扩张需要时,更多的管理人才需要从内部培养产生,这时的实力传播已逐渐摒弃了成立之初主要靠外界挖角、招聘人才的做法。

从这一年开始,实力传播转为多从内部提升中高层干部,除非某些特别紧缺职位或特殊原因,一般不做外部招聘,这样一来,大大提升了员工的公司认同度、向心力以及对企业贡献欲望。

每名员工从一进入公司开始,企业加值部门即针对每个人做出“员工发展规划”,并马上进入“实力大学”,除了接受专业课程外,重要的是帮助新人尽快熟悉企业文化,了解各部门。这样做表面上耽误了一些时间,但实际上,“让员工可以在最短的时间进入工作状态,发挥自己的潜能。”邱晓文说。

在实力大学体系中,还有为普通员工晋升开设的“实力领导培训工坊”,工作一两年的员工,将通过它得到一套领导力和专业能力的培训;员工晋升到经理后,获得“ZenithMBA”课程培养。

在实力传播,即使很多高层也必须时常接受特殊培训。对特殊级别的员工,还会被安排到实力传播的国际分支机构“留学”,与其他外籍员工交流,以提高个人眼界。

除了一整套培训机制外,企业加值部还在公司内部设立图书馆,收集大量专业数据用于员工参考,帮助组建公司的各种社团,利用空闲时间进行讨论,达到部门间沟通。

“通过这些手法,实力传播所要完成的是帮助员工提高主动性,主动提出工作要求,主动提供对公司资源的需求。”邱晓文介绍说,经过这些措施建设,实力传播在很大一定程度上完成了员工内部培养工作。如果没有企业加值体系的建立,从2001年到2003年的公司高速增长很可能不能实现。

怎样面对竞争对手挖角

外界对实力传播有“黄埔军校”的叫法,它的老对手“奥美”也遇到过类似问题,即企业花费大量金钱培养出人才,最终却被竞争对手挖去。一方面自己损失,另一方面加强了对手的实力。这一问题在广告和媒体代理行业比较突出。

但邱晓文告诉记者,作为“老板”的李志恒并不这样看,他向员工们分析过,从实力传播出去的人大体有三个去向:一是去媒体;二是去厂商的市场部门;这样,今后实力传播和媒体、厂商合作就增加了把握。只有少部分人会到竞争对手那里去,但如果坚信实力传播是在自己领域最好的企业,这些员工就没有理由不最终回到实力传播。

在很多企业非常忌讳员工回头,一直有

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